您的位置 > 没有罕见的执著，这一切根本无法完成。要知道，有些奥委会是在超过了50轮的谈判后才答应加入的。“我的个性比较执拗，认准的事我会全力以赴。”佩恩不愿多提自己的努力，“如果不是由于同事永遠的乐观主义，还有一门心思不达目的誓不罢休的德國式的执著，我们也许永遠不可能说服他们。”
寻找赞助商也是一个披荆斩棘的过程。最初，佩恩向IBM提出，如果他们能够帮助提供介绍奥运营销的机会，他们可以将IBM升级为TOP合作伙伴，并允许他们免费使用五环标志。结果怎样？IBM说，赶紧收拾东西走人，他们没有兴趣把五环标志贴在自己的电脑上！
1985年，距离汉城奥运会还有两年多的时候，事情出现了转机：那就是维萨公司的加盟。当时，维萨公司希望自己能在全球被广泛接纳，并在高端的商务旅游与娱乐市场强化自己的品牌形象，而其主要对手美國运通卡原来一直在这个市场占据压倒性优势。
维萨加入了TOP计划而运通拒绝了，后者很快为此付出了代价。1987年，维萨在亚洲信用卡市场排名第三；到1990年，也就是1988年汉城奥运会的两年后，运通在亚洲市场龙头老大的地位被维萨取而代之。后来，美國运通卡前董事长承认，错失与奥运会合作的机会，是他犯下的最大的错误，有媒体甚至将此称为“历史上最大的营销失误”。
1988年，汉城奥运会吸引了全世界9家业界领先的跨國公司加盟，它不仅为巴塞罗那奥运会等第二期TOP计划铺平了道路，也把奥运营销带上了康庄大道。从此，电视转播权销售额、商业赞助金额大幅攀升，越来越多的城市争办奥运会。佩恩本人也因其杰出表现，应邀在1988年加盟國际奥委会，担任其首任营销总监。
“铁拳”捍卫场馆清洁与以前的老板达勒斯相似，佩恩同样不喜欢在前台抛头露面，更乐于在幕后谈判、运作。为一名体育营销官，他有着与生俱来的营销本领，擅长利用每一个时机为每一个人阐述赞助奥运会的回报，永不疲倦的谈判，永不放弃的说服，是他工作的重要内容。
虽然表面上看起来彬彬有礼，一幅英國绅士的派头，但佩恩明白自己并不是一个非常温和的人。他认可《华尔街日报》对他的评价：“天鹅绒手套里藏有铁拳”。在推行“清洁场馆”计划、捍卫奥林匹克品牌价值的过程中，他的这種个性表露无遗。
长野冬奥会后，佩恩发动了一个体育组织所进行的最大规模的市场调查，目标是更好地理解奥林匹克品牌的真正含义。他发现，让所有市场合作者看中的商业价值，正是由奥运会所代表的非商业性价值所产生：希望、梦想与激励、友谊与公平竞争、努力的快乐。
为了保证TOP计划的顺利进行，佩恩决定推行严格的场馆清洁政策，即在整个场馆都看不到任何广告，包括在运动员的运动服上。
做到这一点很难，很多隐形的市场侵权行为总是层出不穷，佩恩对此的态度是“零忍耐”，他甚至宣扬：“最好的防守就是进攻。”亚特兰大奥运会上的一桩小事便是他这種态度的很好说明。
开幕式上，当希腊代表团第一个出场时，一个奇怪的现象發生了：夜空里升起了一个巨大的麦当劳霓虹灯标志。虽然这个标志位于远处的一个麦当劳餐厅，但在电视转播镜头里看来就像是贴在奥运会主会场。佩恩马上电话通知工作人员到餐厅关掉霓虹灯，不幸的是，餐厅里空无一人。
“那么就把门撬开！”佩恩冲着电话那头的工作人员喊道。“他们会把我抓起来的。”对方恳求说。佩恩并不让步，“如果现在不把那个灯关掉，我们都会被抓起来的！”最后，他们的工作人员硬是撬开了麦当劳的大门，关掉了霓虹灯。然后，佩恩才大大方方地找到麦当劳的管理层，为其举动表示“道歉”。
佩恩在1988年到2002年的奥林匹克生涯中，总共监督执行了15届冬季奥运会和夏季奥运会的营销过程；并以这種强烈的使命感，负责洽谈了价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议———这其中也包括为2012年伦敦奥运会筹备的7亿欧元。奥林匹克运动为资金而发愁的历史一去不复返。
