金蝶K/3企业财务管理解决方案爱建信托案例

上海外环隧道通车在即。作为项目信托投资方，爱建信托投资公司(以下简称爱建)总会计师魏芳所津津乐道的是，这个在《资金信托管理办法》出台首日推出的全國首个集合信托计划完成的项目试通车后，她和公司的其他高层率先体验了在隧道中高速驱车畅通无阻的感觉。

　　而这種畅通无阻的感觉，也正是魏芳所追求的运营、管理信息化后的企业理想生存状态。 信息系统升级

　　2002年7月，爱建信托拿下了17.34亿元投资的上海外环隧道建设项目，并推出全國首个集合信托计划。70%的资金通过项目做经营权质押的贷款，30%则通过信托向社会进行募集资金，进行资本金的投入。

　　这个项目开始受理业务的时候，如果通过手工来操作的话，难度非常大。因为外环隧道项目作为信托资产出台了以后，有很多业务，需要与代理客户签合同。签完合同以后，一些股东的资金要存放在帐户里，在公司没有正式把钱投放到外环隧道项目这段时间如何对资金做处理，或者投进去以后如何处理这些资金都很复杂。而收益的计算非常复杂，怎么来按资金数额，将收益分配给股东都有很多情况。用魏芳的话来说，信托业务不仅仅需要财务软件，还要从业务的开发，从合同的录入，到核算、合同的结清，再到合同的归档，这是一体化运作。

　　于是，爱建又在原有ERP系统基础上和原供应商金蝶公司进行了二次开发，针对信托业务进行了系统整合。建立了一套信托管理系统。这套系统包括合同管理、资金管理、利息计算、收益计算、凭证管理、资金报表、期末处理和系统维护等8个模块。采用面向对象(OO)技术和组件化技术进行设计，基于三层结构和JAVA技术开发。围绕信托业务流程和资金财务核算这两条主线设计，覆盖了公司的委存委贷、融资租赁、资金信托、财产信托、对外担保等业务。

　　接下来，爱建信息化的方向是完善OA(办公自动化)，建立CRM(客户关系管理)系统。通过OA、业务核算、客户关系管理系统的应用实现公司整体的资源共享和实时客户反应。 合同管理为线

　　参与爱建信息化项目的一位金蝶技术人员说，信托从ERP的角度来说，分单据流、资金流、业务流，这三流在信息流上运作，四流一体需要整体的解决。对爱建来说，核心就是资金，爱建的产品就是资金的运作，从始到终就是资金流贯穿其中。相当于原料是资金，出来的产品还是资金。

　　实际上，按照业务线来说，资金信托、财产信托、融资、委托、存贷、担保等业务都是按照合同来分线，合同管理贯穿于整个业务流程。如资金投向、利息计算(活期、定期)、分配等，都是由合同约定来实现的。

　　魏芳认为，从系统应用来说，旧的系统主要是财务。现在把业务串起来了，融入了新的管理思想；从业务的流程改变来说，以前数据没有共享和跟踪，新的系统的思想是数据一次采集，多方共享，不再重复输入，立刻可以对客户进行动态跟踪。合同结清以后转到OA做档案管理。

　　爱建以前的业务流程是：客户到爱建的业务部门开户，然后要到爱建财务部门编帐号。编帐号以后客户返回到业务部门订合同。合同订完了以后，业务部门再拿到财务部门。合同订完后，业务部门看到钱到帐后，再把合同送到托管部。托管部再核对金额和合同，对完了帐以后再做帐。业务部门需要了解进展，还要到托管部查询。

　　现在魏芳的设计是，客户去业务部门开户，开完户就直接在网上进入流程。业务部门跟客户订合同，订完合同帐号不变，把给客户资料和合同都录进去。托管部门看到钱到帐，业务部门把合同给托管部门，托管部门把合同调出来。调出来以后托管部门就编帐号，账号编进去，那个合同界面自动地就把帐号带进去。然后资金到了以后，合同生成凭证，不用再输入，就只要核对一下就生成凭证。一生成凭证，合同的跟踪里面就有资金到了多少，然后部门里面就去应用，应用以后客户在网上都能看到他的预约情况、分配情况。信托经理和托管部也都能看到。

　　而魏芳认为“如何让我的客户既信任又能很方便地得到这个信息”非常关键。爱建的思想是，发展到最后，客户可以及时地通过网上跟爱建信息互访。

　　这样，合同结束后，系统会对客户出分配单。每一家客户的利润表、审计表都可以直接出来的，给到客户。结束委托后，整笔金额完成一个流程，有一个结清标志。

　　相比而言，魏芳认为，以前爱建是多头管理。一头是业务部门做合同。托管部门需要再将客户资料生成一遍，生成完了以后，业务部门要了解业务执行情况就要开查询单，托管部门还要告诉业务部门现在执行情况。这是“一段一段切”。而按照爱建新的流程，全部流程都是系统反映，也消除了人为干预的影响。

　　时效性、准确性、客户满意度的提高和成本节约被魏芳认为是信息化管理的主要收获。她举例，以前年度的预审一般要一个月，现在这两年都是一个星期基本上就解决了。再比如，数据进去后，比如计帐复核，核完了以后，报表都有公示，设定好以后都有签字，这个公示任何人都不能变。所以保证了准确性。 管理为先

　　爱建在2002年进行了管理变革，重点是成本管理、流程管理和风险管理。成本管理方面，原来是考核收入，现在则把费用甚至税金都放到部门里面去。这样，成本费用都跟利润挂钩了，各个部门都会把人用到“最大”化。流程管理则重在通过ISO将整个业务流程规范化、制度化，所有的流程都有一个设计，并使公司对客户有比较快速的反应机制。 公司还建立了业务发展决策委员会，这个决策委员会中是一些专家和部门经理、信托经理组成的。规定多少金额以上，每一级可以批准多少，哪一些是要报决策委员会讨论的。决策委员会实施一票决定制，充分把握风险。